Organisatieveranderingen mislukken voor een groot deel. Oorzaken van het mislukken zijn soms moeilijk aan te wijzen en er wordt flink over gediscussieerd.
Oorzaken die genoemd worden zijn:
• Verandering is niet verankerd in de cultuur
• Men kondigt te snel de “overwinning” aan
• Er zijn geen geplande korte termijn winsten
• Obstakels worden niet verwijderd
• Medewerkers ervaren onvoldoende urgentie/noodzaak
• Ontbreken of onvoldoende uitdragen van visie
• Etc.
Organisatieveranderingen komen vanuit het topmanagement van een organisatie. Deze initiëren visie als het goed gaat, denken na over gewenste waarden en normen en starten de communicatie met de organisatie. Regelmatig worden externe verandermanagers ingehuurd om dit proces te begeleiden. Vaak in de vorm van een project, al dan niet met deelprojecten.
Wat mij opvalt, is dat de organisatieveranderingen die ik heb waargenomen een stroom aan beweging, communicatie en wijzigingen op gang brengen. Deze wijzigingen sijpelen door tot aan het middenmanagement en soms zelfs tot aan het lagere management.
Om de een of andere reden, stopt het daar vaak. De stroom is opgedroogd. De operatie kijkt aan de zijlijn toe, had in de verte gehoord over iets van verandering, maar heeft er feitelijk niet al te veel van gemerkt. “We hadden een leuke middag waar we creatief met het onderwerp speelden, maar dat was snel vergeten”.
Wat verandert er nu eigenlijk voor de operatie? De medewerker op de werkvloer gaat morgen nog steeds naar zijn werk. Moet hij of zij “iets” op een andere manier doen?
De oplossingsrichting die ik hier biedt, richt zich op de operatie. Waar de organisatieverandering Top-down geïnitieerd werd, is het voor inbedding in de operatie nodig om bottom-up te gaan beoordelen wat de organisatieverandering voor gevolgen heeft op de processen waar de operatie dagelijks mee te maken heeft.
In het navolgende plaatje heb ik dit visueel weergegeven.
Het topmanagement heeft een bepaalde informatiewens. Die was er al, maar is misschien veranderd door de organisatieverandering. Dat heeft wellicht gevolgen voor de te verzamelen gegevens die de operatie genereert.
Het topmanagement geeft de richting aan en daarbij ook de informatiebehoefte.
Het middenmanagement zorgt voor een goede communicatie met de werkvloer over wat verlangt wordt, heeft een voorbeeldfunctie betreffende de gewenste waarden en zet de wijziging in structuur door.
De operatie voert de veranderingen door in de dagelijkse werkzaamheden en levert zo de gewenste gegevens voor de informatiewens.
Duurzame procesbeheersing helpt het middenmanagement en de operatie om de huidige werkwijze in kaart te krijgen versus de gewenste werkwijze. De verandering wordt doorgevoerd in de processen. In dit traject bedenken de uitvoerders, specialisten zelf wat de organisatieverandering betekent voor hun werk. Met begeleiding van een specialist en een manager wordt hier positieve energie ingestoken. Het team bouwt samen aan de nieuwe en veranderde omgeving, inclusief de gewenste waarden.
Zo werkt een organisatieverandering top-down én bottom-up door in de gehele organisatie. De hele organisatie gaat voelen wat die verandering nu werkelijk betekent. Middenmanagement en operatie besteden duurzaam aandacht aan het continu verbeteren van de ingezette verandering en de nieuwe organisatie.
Zo wordt een organisatieverandering plezierig, effectief….. én succesvol!