Odendaal advies

VITAAL PERSONEEL, EFFECTIEVERE PROCESSEN, HOGERE PERFORMANCE

  • Home
  • VITALITEITSMANAGEMENT ∇
    • SCANCOACHING
    • TRANSACTIONELE ANALYSE
  • PROCESMANAGEMENT
  • OVER MIJ
  • OPDRACHTGEVERS
  • Blog ∇
    • ScanCoaching
    • Transactionele Analyse
    • Procesmanagement
  • CONTACT

Acquisitie vervelend?

30 maart 2011 door Patrick Reageer

Ik vind mezelf wel eens terug in gesprekken over acquisitie. Acquisitie is niet mijn specialiteit. Ik heb er niet voor doorgeleerd. Ik vind er wel iets van. Ik ben ondernemer en heb er mee te maken. Ik heb het tenslotte nodig om als bedrijf levensvatbaar te blijven dat mijn relatienetwerk zich vergroot. Acquisitie vind ik vervelend!

De term acquisitie is beladen. Mijn eigen associatie met de term is niet heel positief. Ik probeerde woorden te vinden die dat omschrijven. Verschillende woorden kwamen voorbij en even zo vaak heb ik die woorden weer gewist. Ik hou het er bij dat de term bij mij geen positief gevoel brengt.

Ik hoor ook vaak mensen praten over acquisitie. Het is lastig, er is een drempel.
Bedrijven werpen zich op als specialisten om dit nare klusje voor je op te knappen. Nou ja, denken we dan, als er al bedrijven zijn die dit werk over willen nemen, dan zal het zeker wel erg specialistisch en/of vervelend zijn. Hele strategieën zijn er bedacht om mensen zover te krijgen dat ze acquisitie uit handen geven. Bedrijven die afspraken maken voor bedrijven die dat niet kunnen of willen. Deze bedrijven doen vast goed werk, maar voor mijn bedrijvensoort begrijp ik dat niet goed. Hoe kan iemand die mij niet goed kent met hetzelfde enthousiasme praten over mij en mijn producten als ik?

Ik doe niet aan acquisitie. Dat vind ik niet leuk, heb ik besloten.

Ik werk er continue aan om mijn commerciële netwerk te vergroten. Ik bouw aan mijn relaties. Ik vind het geweldig om nieuwe relaties te vinden en daar energie in te steken. Ook vind ik het gaaf om telefonisch of nog beter mondeling contact te leggen met mensen die ik nog niet ken. Relaties aanknopen is naar mijn mening niet vervelend. Het is gaaf!

Ik heb een fantastisch product. Dat ben ik. Met mijn vaardigheden voeg ik waarde toe aan organisaties. Als ik een opdracht doe en ik ben klaar, dan is het mijn bedoeling om een structureel verschil gemaakt te hebben. Dat vind ik mooi! Mijn kennis en ervaring in procesmanagement heb ik omgezet in een product waar ik met hart en ziel in geloof. Duurzame procesbeheersing is mijn “unique selling point”… dat wat mij anders dan anderen maakt.

Het is leuk om anderen te vertellen over wat ik kan toevoegen aan organisaties en op welke manier ik organisaties help om hun bedrijfsvoering echt te verbeteren; ook nog door het zelf te doen. Ik ben enthousiast en eerlijk. Ik vertel organisaties die ik bel geen commerciële verhalen. Ik doe geen commercieel gedoe.Echt commercieel vind ik het om energie en kennis te geven aan mijn relaties. Geven loont, het betaalt zich absoluut terug. In mooie relaties, fijne contacten en ook in mooie opdrachten!

Ik vertel aan de telefoon simpelweg dat ik relaties wil bouwen en dat ik graag kennis wil maken. Daarbij vertel ik kort over mijn vakgebied en dat ik graag vertel over waarom ik denk dat ik voor die organisatie wellicht nuttig kan zijn.

Deze blik op mijzelf en mijn werk helpt me om te doen wat ook wel acquisitie wordt genoemd. Ik bel op naar organisaties en maak een afspraak voor een gesprek. In een gesprek investeer ik in de ander. Ik luister, heb aandacht en vraag naar diens situatie. Open en eerlijk ben ik. Enthousiast en vriendelijk. Gewoon mijzelf vooral.

Ik nodig in elk gesprek mijn gesprekspartner uit om niet te schromen om mij te vragen indien hij of zij behoefte heeft aan een sparringpartner. Ik leg uit dat ik graag investeer in mijn relaties. Dat dat zich altijd terugbetaalt in mooie contacten, fijne relaties en wellicht ook; wanneer dat aan de orde is…. een betaalde opdracht.

Een mooie opdracht wordt je tenslotte gegund, nietwaar?

Acquisitie vervelend? Misschien wel. Nieuwe relaties vertellen over mijn product vervelend? Nah. Ik denk van niet! Dat is hartstikke gaaf!

Dit delen:

  • Klik om dit te e-mailen naar een vriend (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen op Facebook (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen met Twitter (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om op LinkedIn te delen (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om op Pinterest te delen (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om af te drukken (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen op WhatsApp (Wordt in een nieuw venster geopend)

Organisatieverandering met meer succes?

24 september 2010 door Patrick Reageer

Organisatieveranderingen mislukken voor een groot deel. Oorzaken van het mislukken zijn soms moeilijk aan te wijzen en er wordt flink over gediscussieerd.

Oorzaken die genoemd worden zijn:

• Verandering is niet verankerd in de cultuur

• Men kondigt te snel de “overwinning” aan

• Er zijn geen geplande korte termijn winsten

• Obstakels worden niet verwijderd

• Medewerkers ervaren onvoldoende urgentie/noodzaak

• Ontbreken of onvoldoende uitdragen van visie

• Etc.

 

Organisatieveranderingen komen vanuit het topmanagement van een organisatie. Deze initiëren visie als het goed gaat, denken na over gewenste waarden en normen en starten de communicatie met de organisatie. Regelmatig worden externe verandermanagers ingehuurd om dit proces te begeleiden. Vaak in de vorm van een project, al dan niet met deelprojecten.

Wat mij opvalt, is dat de organisatieveranderingen die ik heb waargenomen een stroom aan beweging, communicatie en wijzigingen op gang brengen. Deze wijzigingen sijpelen door tot aan het middenmanagement en soms zelfs tot aan het lagere management.

Om de een of andere reden, stopt het daar vaak. De stroom is opgedroogd. De operatie kijkt aan de zijlijn toe, had in de verte gehoord over iets van verandering, maar heeft er feitelijk niet al te veel van gemerkt. “We hadden een leuke middag waar we creatief met het onderwerp speelden, maar dat was snel vergeten”.

Wat verandert er nu eigenlijk voor de operatie? De medewerker op de werkvloer gaat morgen nog steeds naar zijn werk. Moet hij of zij “iets” op een andere manier doen?

De oplossingsrichting die ik hier biedt, richt zich op de operatie. Waar de organisatieverandering Top-down geïnitieerd werd, is het voor inbedding in de operatie nodig om bottom-up te gaan beoordelen wat de organisatieverandering voor gevolgen heeft op de processen waar de operatie dagelijks mee te maken heeft.

In het navolgende plaatje heb ik dit visueel weergegeven.

Het topmanagement heeft een bepaalde informatiewens. Die was er al, maar is misschien veranderd door de organisatieverandering. Dat heeft wellicht gevolgen voor de te verzamelen gegevens die de operatie genereert.

Het topmanagement geeft de richting aan en daarbij ook de informatiebehoefte.

Het middenmanagement zorgt voor een goede communicatie met de werkvloer over wat verlangt wordt, heeft een voorbeeldfunctie betreffende de gewenste waarden en zet de wijziging in structuur door.

De operatie voert de veranderingen door in de dagelijkse werkzaamheden en levert zo de gewenste gegevens voor de informatiewens.

Duurzame procesbeheersing helpt het middenmanagement en de operatie om de huidige werkwijze in kaart te krijgen versus de gewenste werkwijze. De verandering wordt doorgevoerd in de processen. In dit traject bedenken de uitvoerders, specialisten zelf wat de organisatieverandering betekent voor hun werk. Met begeleiding van een specialist en een manager wordt hier positieve energie ingestoken. Het team bouwt samen aan de nieuwe en veranderde omgeving, inclusief de gewenste waarden.

Zo werkt een organisatieverandering top-down én bottom-up door in de gehele organisatie. De hele organisatie gaat voelen wat die verandering nu werkelijk betekent. Middenmanagement en operatie besteden duurzaam aandacht aan het continu verbeteren van de ingezette verandering en de nieuwe organisatie.

Zo wordt een organisatieverandering plezierig, effectief….. én succesvol!

Dit delen:

  • Klik om dit te e-mailen naar een vriend (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen op Facebook (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen met Twitter (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om op LinkedIn te delen (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om op Pinterest te delen (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om af te drukken (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen op WhatsApp (Wordt in een nieuw venster geopend)

Beheer van processen eenvoudig georganiseerd

23 september 2010 door Patrick Reageer

Inleiding

Een procesbeschrijving wordt beoordeeld door de proceseigenaar en de controller. Dan wordt het vastgesteld door de verantwoordelijk manager. Je zou denken, dan is het klaar, maar niets is minder waar!

Een procesbeschrijving is een afspraak tussen manager en medewerker(s), op heldere, schematische wijze verwoord. Zodra de beschrijving is vastgesteld, start het werken met het proces en start tevens het beheer.

Een procesbeschrijving is alleen nuttig als deze actueel is. Een actuele beschrijving van een proces is een middel om risico’s en verbetermogelijkheden in processen aan te wijzen en gerichte acties in te zetten, wanneer blijkt dat de beschrijving niet meer voldoet aan de actualiteit. De procesbeschrijving zou dus periodiek besproken en zonodig aangepast moeten worden om nuttig te blijven.

Managers zoeken sturingsmiddelen en inzicht in de risico’s. Een actuele procesbeschrijving biedt de mogelijkheid hiertoe. Hij of zij verkrijgt middelen voor gesprek met zijn medewerkers. Medewerkers hebben vaak behoefte aan een goed overdrachtsmiddel, een middel voor gesprek met hun manager. Een goed beheer van processen is daarom in het belang van zowel manager als medewerker.

Cirkel van Deming

William Edwards Deming heeft een handig instrument ontwikkeld om weer te geven hoe organisaties zich kunnen verbeteren. Het is ontzettend beroemd geworden en vreselijk nuttig. Het wordt de Cirkel van Deming genoemd.

Hieronder de cirkel van Deming weergegeven:

De vier fasen van verbeteren van de organisatie werken als volgt:

PLAN: De processen worden geanalyseerd, ingericht en vastgelegd.

DO: Zodra het proces is vastgesteld en gepubliceerd/gecommuniceerd, dan start het uitvoeren van het werk volgens de nieuwe afspraken.

CHECK: Na een tijdje beoordeelt men of de processen en de uitvoering kloppen. Moet de werkwijze alsnog worden aangepast aan de afspraken, of moeten de afspraken wellicht worden bijgesteld? Dit soort vragen worden gesteld en beantwoord.

ACT: De vragen die in de CHECKfase zijn gesteld, worden beantwoord. Het proces en/of de werkwijze wordt aangepast en de cirkel gaat zo weer opnieuw werken.

Als de organisatie omgaat met de processen of de PDCA-cyclus, dan zal de organisatie bezig zijn met verbeteren (de heuvel op klimmen). Procesmanagement zorgt voor borging van die verbeteringen doordat men eenvoudig kan zien waar mogelijke pijnpunten en verbetermogelijkheden zijn en deze borgen of toepassen. Het procesmanagement werkt als een wig (zoals verbeeld in het plaatje), die ervoor zorgt dat de organisatie niet terugvalt in ongewenste handelingen.

Door aan de slag te gaan met processen, borgt de organisatie een uniforme, flexibele en transparante werkwijze.

Beheren van processen

Is het beheer van processen nu echt heel veel werk? Om maar met de deur in huis te vallen: Nee.

Als een proces gereed is, gecommuniceerd en de medewerkers werken zoals het afgesproken is, dan is het ingevoerd. Processen moeten actueel blijven om nuttig te zijn. Ze zijn tenslotte een afspraak tussen manager en medewerker. In vier stappen is het beheer van processen geregeld en werkt men verder volgens de cirkel van Deming:

LogoOdendaaladvies

 

Stap 1:
Maak een medewerker op de afdeling, liefst iemand met affiniteit met processen, verantwoordelijk voor het verzamelen van wijzigingsvoorstellen.

Deze medewerker maakt hierbij onder andere gebruik van de:

• managementletter van de accountant,

• rapportage van de rekenkamer,

• eventuele auditrapportage,

• huidige beschrijvingen

Deze medewerker verzamelt de wijzigingsvoorstellen, voegt dubbelingen samen en overlegt waar nodig met de indieners van de voorstellen, zodat er concrete en heldere wijzigingsvoorstellen voorgelegd worden. Bij grotere risico’s kan de frequentie van deze werkzaamheden hoger zijn dan bij lagere risico’s.

Stap 2:
In een overlegmoment (bv. afdelingsoverleg) worden de wijzigingsvoorstellen besproken. De manager besluit over de door te voeren wijzigingen in samenspraak met de medewerkers. Consensus over de optimale werkwijze is hierin het fraaist.

NB:

• Het is nuttig om de van toepassing zijnde processen met regelmaat onderwerp te laten zijn op de agenda.

• Het is handig om de bespreking af te stemmen op de P&C-jaarkalender.

• Processen die het organisatie-onderdeel overstijgen moeten wellicht ook door andere proceseigenaren (directieteam bv.) beoordeeld en vastgesteld worden.

Stap 3:
De medewerker die de wijzigingsvoorstellen beheert, voert de wijzigingen waarover positief besloten is, door in de beschrijving. Waar aan de orde, wordt de beschrijving verwerkt in een AO-ontwikkelingstool, zoals Protos of MAVIM.

Stap 4:
De nieuwe procesgang wordt gecommuniceerd/gepubliceerd.

De manager zorgt ervoor dat er volgens de nieuwe werkwijze gewerkt gaat worden. Invoer/implementatie dus.

Zo werkt de organisatie zonder inzet van extra formatie aan het verbeteren, op relatief simpele, overzichtelijke wijze. Medewerkers kunnen zich betrokken voelen en onder leiding van hun manager de regie op hun eigen processen nemen.

Dit delen:

  • Klik om dit te e-mailen naar een vriend (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen op Facebook (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen met Twitter (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om op LinkedIn te delen (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om op Pinterest te delen (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om af te drukken (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen op WhatsApp (Wordt in een nieuw venster geopend)

TA als hulpmiddel tegen organisatie risico’s

23 september 2010 door Patrick Reageer


Of hoe een hobbit met liefde, oprechtheid en vastberadenheid de boosaardige Sauron verslaat..

Organisatie risico’s worden snel gelinkt aan accountancy, risicomanagement, control en meer van dit soort bedrijfsactiviteiten die men tegenkomt in organisaties. Vele structuuroplossingen zijn er bedacht die risico’s moeten helpen voorkomen of borgen. Maar werkt dat ook? Ik zie te vaak dat structuur te veel aandacht krijgt en dat er onvoldoende aandacht is voor bewustzijn, proactiviteit bij medewerkers en leidinggevenden.

Wat zijn organisatie risico’s? Dat zijn de zaken die fout kunnen gaan en die negatieve gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering van een organisatie.

Risico’s willen we liefst voorkomen, maar op zijn minst bewust van zijn, zodat we er proactief op kunnen sturen. Het voorkomen en/of borgen van risico’s , is vooral afhankelijk van medewerkers die met deze risico’s omgaan. Deze medewerkers zouden de volgende kenmerken in hun handelen nodig hebben om goed met risico’s om te kunnen gaan: proactief, communicatief, verantwoording nemend, bewustheid, afspraken volgend en scherp houdend.

Bv. Als ik een subsidieaanvraag niet tijdig en juist afhandel, dan is er het risico dat ik juridisch en financieel wordt aangesproken en dat kan resulteren in een financiële tegenvaller. Ik kan dat risico borgen door er voor te zorgen dat aanvragen volgens de zelfgestelde criteria worden beoordeeld en er over wordt besloten binnen de tijd die er wettelijk gezien voor staat .

TA (transactionele analyse) vind ik een nuttig hulpmiddel om organisatierisico’s te voorkomen of te borgen. In mijn beeldrijke fantasie, vertaal ik TA als Frodo en organisatie risico’s naar Sauron.

Baas over alle ringen.

In het wereldberoemde boek van J.R.R. Tolkien; the lord of the rings, zien we een eeuwenoud thema op epische wijze de revue passeren. Machtswellust tegen helden die de wereld redden. Een intense slechterik; Sauron wil de hele wereld overmeesteren en tot zijn slaaf maken. Hij heeft mede hiervoor een aantal ringen gesmeed, waarvan hij de ene ring heeft die over alle anderen regeert. De machtigste ring. Deze ring corrumpeert, verleidt en heeft een eigen wil; namelijk zijn baas, Sauron dienen.

De ring is via omwegen terechtgekomen bij de hobbit Frodo. Toeval? Opzet van de bozerik? Wie weet het?

Frodo krijgt de zware opdracht om de ring terug te brengen naar de vuurberg waarin hij is gesmeed: de Doemberg. Daar moet de manipulerende en gevaarlijke ring in worden gesmolten, zodat Sauron machteloos wordt.

Frodo onderneemt een gevaarlijke en lange queeste over machtige bergen en langs vileine volkeren om zijn doel te bereiken. Hij krijgt te maken met verraad, jaloezie, slechtheid, machtswellust, boosheid. Frodo is maar een kleine hobbit in tegenstelling tot de grote en machtige Sauron. Hij is echter vastberaden. Hij overwint de slechte Sauron uiteindelijk. Niet met brute kracht of geweld, maar met liefde, toewijding, oprechtheid en vastberadenheid. Zijn trouwe vrienden helpen hem om de last van de ring te dragen. Dat doen ze graag, omdat de liefde en toewijding van Frodo hen aansteekt en motiveert om hem te helpen.

Sauron gaat ten onder aan zijn eigen valsheid en door de macht van de overtuigingen die Frodo uitdraagt. Frodo sleept zich met zijn laatste krachten naar de Doemberg en gooit met hulp van zijn vriend de ring in het vuur van de berg. Samen hebben z

De baas over alle ringen met al zijn magische macht verliest van een kleine hobbit…

Goed overwint slecht.

Probleemschets

Organisaties gebruiken vaak structuurmiddelen om te proberen hun organisatie risico’s te borgen: Interne controles, vastleggen van de administratieve organisatie, workflowmanagement, etcetera. Het valt op dat organisaties niet altijd in staat blijken om de problemen werkelijk op te lossen en de bedrijfsvoering te verbeteren. Risico’s blijven aanwezig, omdat de structuur er wel ligt, maar er wordt niet of niet juist mee omgegaan. Hierdoor blijft er een status van reactief gedrag: vandaag problemen oplossen die gisteren ontstonden, met een hogere werkdruk dan nodig en meer stress dan gezond is.

Om de stap naar proactief gedrag te maken, is er meer nodig. Medewerkers en leidinggevenden moeten bereid zijn om mee te denken en mee te werken aan de gekozen structuur en aan het werkelijk afwegen en borgen van risico’s. Er is veel erkenning, aandacht, stimulans en sturing nodig om dat zo te houden.

Zo zijn van oudsher technische onderwerpen als administratieve organisatie, bestuurlijke informatievoorziening, interne controle, workflowmanagement en procesmanagement te linken aan de transactionele analyse (TA).

Zonder de juiste mate van aandacht voor de mensen die achter de knoppen zitten, gaat het bedienen van de knoppen niet de juiste resultaten bieden. Dat is in mijn ogen geen soft gedoe, pamperen of vaag. Dat is heel concreet en belangrijk. Een medewerker die wil is nuttiger dan een medewerker met een knopje of een structuur die hem weliswaar helpt, maar waarbij het maar de vraag is of het hem ook helpt om de taak te doen zoals bedoeld.

Frodo wist gemene horden te ontwijken en de machtige Sauron te verslaan door zijn passie voor het doel dat hij had; de ring vernietigen in het vuur waarin hij was gesmeed. Zijn oprechtheid, vastberadenheid en toewijding hielpen hem vol te houden ook al waren de tijden donker en het zicht op het doel compleet verdwenen. Het was een kleine en toegewijde persoon, die volhield. Dat kon iedereen zijn, maar hier was het Frodo. Daarbij bleek dat de samenwerking met vrienden cruciaal was voor het bereiken van de doelen.

Organisatie risico’s

Elke organisatie loopt risico’s. Dat weten we. Lang niet altijd nemen organisaties de moeite om goed te kijken naar de risico’s. Te vaak houden organisaties in de planning en borging geen rekening met risico’s. Het bewust afwegen en/of borgen van risico’s kan de organisatie veel ruimte geven. In het gevoel en in tijd/kosten.

Naast risico’s, kennen organisaties ook kansen natuurlijk. Helaas zijn organisaties zich niet altijd bewust van de kansen die voor het grijpen liggen om het werk efficiënter, leuker en/of kostenbesparender te maken. Soms zijn bepaalde controles niet nodig, sturen we kopieën altijd naar iemand die ze consequent weggooit omdat hij of zij geen idee heeft wat er mee moet gebeuren, etc. Bewustzijn hierover en passende acties samen bedenken kan veel goed doen voor de organisatie.

Risico’s en kansen zijn te borgen door ze goed te verankeren in de processen. In de processen legt men vast welke risico’s en kansen geïdentificeerd zijn en welke maatregelen genomen zijn. Met het bewustzijn over de processen; wat er in fout kan gaan en wat beter kan, komen organisaties bij beheersing van processen. Grip of zoals de bedrijfskunde zegt: “Control”.

Beheersing over processen ontstaat met het bewustzijn over risico’s, kansen en wat de organisatie er vervolgens mee doet.

Tijdens de lange tocht naar de Doemberg zijn er vele momenten waarop Frodo de kans loopt dat er iets fout gaat. Orks, wilde rivieren, schier onoverkomelijke hindernissen. Frodo zou natuurlijk het liefst van te voren weten wat er allemaal fout kan gaan. Dat lukt soms wel en soms niet. Duistere machten liggen op de loer om de kans van slagen van Frodo teniet te doen…. Maar doordat Frodo van te voren goed nadenkt over zijn risico’s en kansen, kan hij er voor zorgen dat hij zijn oprechtheid, toewijding, vastberadenheid en liefde ten volle kan benutten om zijn doelen te behalen.

TA als hulpmiddel

De Transactionele analyse (TA) biedt concepten die een goed hulpmiddel zijn bij het verkrijgen van grip op de organisatie, zodat de organisatie kan spreken van beheersing van processen. Het is een oplossingsrichting die bijdraagt aan het verbeteren van de bedrijfsvoering. Wellicht zelfs een cruciale!

In de basis is het van belang dat de structuur aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Systemen, software, middelen, organisatie-inrichting en dergelijke zijn relatief eenvoudig te verwezenlijken. Zo zijn risico’s die hard en technisch zijn op te lossen redelijk vlot te borgen.

De structuur van een organisatie aanpaassen is relatief eenvoudig, in vergelijking met het laten aansluiten van de manier waarop mensen willen, kunnen werken en hoe de leidinggevenden daar mee omgaan. Wat men ook wel omschrijft als cultuur is taai en niet simpel te veranderen.

Om werkelijk beheersing van processen te verkrijgen is het van belang dat leidinggevenden en medewerkers de doelstellingen omarmen, weten wat er van ze verwacht wordt, de taken kunnen uitvoeren en echt achter hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden staan. Men moet het allemaal willen.

Alle ideeën en concepten uit de TA zullen van nut zijn in organisaties. Hieronder schets ik de concepten die ik met name van toepassing acht voor deze het beheersen van processen en daarmee het borgen van organisatie risico’s:

Een goede start van procesbeheersing kan alleen gebeuren als er een goede contracteringsfase heeft plaatsgevonden. Contracteren is één van de belangrijke TA concepten die helpend zijn in vele situaties.
De leiders in de organisatie kunnen veel oneffenheden glad strijken door op een bewuste wijze egotoestanden in te zetten. Leidinggevenden en medewerkers kunnen samen werken aan een gezond transactieklimaat. Zoveel mogelijk OK- OK transacties . Ze kunnen strooks goed gebruiken om collega’s te (h)erkennen. Constructief confronteren (Abe Wagner) kan leiders krachtig ondersteunen in het sturen en medewerkers kunnen elkaar er mee vooruit helpen.

Hiermee creëeren de leidinggevenden en medewerkers een sfeer waarin het veilig is om kansen en bedreigingen te signaleren aan elkaar en waarin het vertrouwen is dat daarmee serieus wordt omgesprongen.

Contracteren is erg belangrijk. Het maken van heldere afspraken over het gewenste resultaat en de weg er naar toe helpt om duidelijkheid te krijgen en proactiviteit te bevorderen. De verwachtingen goed managen voorkomt onverwachte richtingen en uitkomsten.

Medewerkers kunnen erg worden geholpen met een goed inzicht in de driehoek: rol-persoon-organisatie . Heldere contractering zal verwachtingen goed reguleren en constructief samenwerken bevorderen. De rol in de organisatie die iedereen heeft is wel eens onduidelijk. Door deze driehoek in te zetten kan die rol weer helder worden. Met het verkrijgen van inzicht in de rol in de organisatie Iedereen is een radertje in een mechaniek. Als één radertje niet in het juiste tempo of in de juiste richting draait, wat betekent dat voor de organisatie? Personen verwarren zichzelf wel eens met hun rol. Rol en persoon worden één. Als een leidinggevende de rol wil aanspreken op uitvoering van een taak, dan spreekt hij of zij dus feitelijk de persoon aan. De driehoek kan de medewerker helpen om onderscheid te maken tussen rol en persoon en hiermee vatbaarder worden voor (constructief bedoelde) kritiek.

Bewustzijn over de werking van de dramadriehoek (S. Karpmann) en spelmatig gedrag zal helpen om relaties op het werk te verbeteren. In plaats van ons te verliezen in energie verslindende en complexe transacties, kunnen we op zoek naar een mate van intimiteit, waardoor er ruimte ontstaat voor effectief samenwerken aan het verwezenlijken van de gestelde doelen.

Tenslotte denk ik dat het werken met groepsdynamica (groepsimago’s) van Eric Berne en de fasen in groepsvorming van Berne en Tuckmann nuttige middelen zijn om inzicht te verkrijgen in wat er speelt in de groep en waarom. Constructief met deze kennis omspringen kan de groep sneller effectief maken.

Frodo was zich bewust van zijn gedrag. Hij zette liefde in om samenwerking te verkrijgen, zodat hij niet alleen het onzekere pad hoefde te kiezen. Hij was overtuigd van de juistheid van zijn doelen. Die vastberadenheid maakte dat hij ook in extreem zware dilemma’s koos voor de weg van het goede. Zijn oprechtheid gaf hem het vertrouwen van sterke bondgenoten en hielp hem zijn pad zo helder mogelijk te houden. Frodo wilde het kwaad uitroeien. Hij slaagde. Sauron is verslagen.

Organisatierisico’s die bewust gemaakt zijn, afgewogen en geborgd, zijn geen gevaar meer. Beheersing bestaat vooral in bewustzijn omtrent overtuigingen, gevoelens en gedachten in organisaties en de concrete uitwerkingen in systemen en apparaten. Werken met TA geeft juist dat bewustzijn.

TA is zo een krachtig hulpmiddel tegen organisatie risico’s!

Dit delen:

  • Klik om dit te e-mailen naar een vriend (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen op Facebook (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen met Twitter (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om op LinkedIn te delen (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om op Pinterest te delen (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om af te drukken (Wordt in een nieuw venster geopend)
  • Klik om te delen op WhatsApp (Wordt in een nieuw venster geopend)
« Vorige

NIEUWSBRIEF

Vul je emailadres is om emailmeldingen te ontvangen van nieuwe berichten.

Deze minicursus ontvang je gelijk in je mailbox. Je wordt NIET op de nieuwsbrief e-maillijst gezet.

© 2021 · Odendaal Advies - Ontwerp & Realisatie: Sterk in MEDIA

loading Annuleren
Bericht niet verstuurd - controleer je e-mailadres!
E-mail-controle mislukt, probeer het opnieuw
Helaas, je blog kan geen berichten per e-mail delen.