Inleiding

Een procesbeschrijving wordt beoordeeld door de proceseigenaar en de controller. Dan wordt het vastgesteld door de verantwoordelijk manager. Je zou denken, dan is het klaar, maar niets is minder waar!

Een procesbeschrijving is een afspraak tussen manager en medewerker(s), op heldere, schematische wijze verwoord. Zodra de beschrijving is vastgesteld, start het werken met het proces en start tevens het beheer.

Een procesbeschrijving is alleen nuttig als deze actueel is. Een actuele beschrijving van een proces is een middel om risico’s en verbetermogelijkheden in processen aan te wijzen en gerichte acties in te zetten, wanneer blijkt dat de beschrijving niet meer voldoet aan de actualiteit. De procesbeschrijving zou dus periodiek besproken en zonodig aangepast moeten worden om nuttig te blijven.

Managers zoeken sturingsmiddelen en inzicht in de risico’s. Een actuele procesbeschrijving biedt de mogelijkheid hiertoe. Hij of zij verkrijgt middelen voor gesprek met zijn medewerkers. Medewerkers hebben vaak behoefte aan een goed overdrachtsmiddel, een middel voor gesprek met hun manager. Een goed beheer van processen is daarom in het belang van zowel manager als medewerker.

Cirkel van Deming

William Edwards Deming heeft een handig instrument ontwikkeld om weer te geven hoe organisaties zich kunnen verbeteren. Het is ontzettend beroemd geworden en vreselijk nuttig. Het wordt de Cirkel van Deming genoemd.

Hieronder de cirkel van Deming weergegeven:

De vier fasen van verbeteren van de organisatie werken als volgt:

PLAN: De processen worden geanalyseerd, ingericht en vastgelegd.

DO: Zodra het proces is vastgesteld en gepubliceerd/gecommuniceerd, dan start het uitvoeren van het werk volgens de nieuwe afspraken.

CHECK: Na een tijdje beoordeelt men of de processen en de uitvoering kloppen. Moet de werkwijze alsnog worden aangepast aan de afspraken, of moeten de afspraken wellicht worden bijgesteld? Dit soort vragen worden gesteld en beantwoord.

ACT: De vragen die in de CHECKfase zijn gesteld, worden beantwoord. Het proces en/of de werkwijze wordt aangepast en de cirkel gaat zo weer opnieuw werken.

Als de organisatie omgaat met de processen of de PDCA-cyclus, dan zal de organisatie bezig zijn met verbeteren (de heuvel op klimmen). Procesmanagement zorgt voor borging van die verbeteringen doordat men eenvoudig kan zien waar mogelijke pijnpunten en verbetermogelijkheden zijn en deze borgen of toepassen. Het procesmanagement werkt als een wig (zoals verbeeld in het plaatje), die ervoor zorgt dat de organisatie niet terugvalt in ongewenste handelingen.

Door aan de slag te gaan met processen, borgt de organisatie een uniforme, flexibele en transparante werkwijze.

Beheren van processen

Is het beheer van processen nu echt heel veel werk? Om maar met de deur in huis te vallen: Nee.

Als een proces gereed is, gecommuniceerd en de medewerkers werken zoals het afgesproken is, dan is het ingevoerd. Processen moeten actueel blijven om nuttig te zijn. Ze zijn tenslotte een afspraak tussen manager en medewerker. In vier stappen is het beheer van processen geregeld en werkt men verder volgens de cirkel van Deming:

 

Stap 1:
Maak een medewerker op de afdeling, liefst iemand met affiniteit met processen, verantwoordelijk voor het verzamelen van wijzigingsvoorstellen.

Deze medewerker maakt hierbij onder andere gebruik van de:

• managementletter van de accountant,

• rapportage van de rekenkamer,

• eventuele auditrapportage,

• huidige beschrijvingen

Deze medewerker verzamelt de wijzigingsvoorstellen, voegt dubbelingen samen en overlegt waar nodig met de indieners van de voorstellen, zodat er concrete en heldere wijzigingsvoorstellen voorgelegd worden. Bij grotere risico’s kan de frequentie van deze werkzaamheden hoger zijn dan bij lagere risico’s.

Stap 2:
In een overlegmoment (bv. afdelingsoverleg) worden de wijzigingsvoorstellen besproken. De manager besluit over de door te voeren wijzigingen in samenspraak met de medewerkers. Consensus over de optimale werkwijze is hierin het fraaist.

NB:

• Het is nuttig om de van toepassing zijnde processen met regelmaat onderwerp te laten zijn op de agenda.

• Het is handig om de bespreking af te stemmen op de P&C-jaarkalender.

• Processen die het organisatie-onderdeel overstijgen moeten wellicht ook door andere proceseigenaren (directieteam bv.) beoordeeld en vastgesteld worden.

Stap 3:
De medewerker die de wijzigingsvoorstellen beheert, voert de wijzigingen waarover positief besloten is, door in de beschrijving. Waar aan de orde, wordt de beschrijving verwerkt in een AO-ontwikkelingstool, zoals Protos of MAVIM.

Stap 4:
De nieuwe procesgang wordt gecommuniceerd/gepubliceerd.

De manager zorgt ervoor dat er volgens de nieuwe werkwijze gewerkt gaat worden. Invoer/implementatie dus.

Zo werkt de organisatie zonder inzet van extra formatie aan het verbeteren, op relatief simpele, overzichtelijke wijze. Medewerkers kunnen zich betrokken voelen en onder leiding van hun manager de regie op hun eigen processen nemen.