Als zelfstandig adviseur doe ik veel opdrachten in de publieke sector. Het is voor mij tijdens elke opdracht belangrijk om te analyseren waarom de organisatie doet zoals die doet. Ik vind daarbij antwoord op de vragen: hoe gaan mensen met elkaar om, hoe gaat men om met geld, hoe kijkt men aan tegen werk, hoe gaat men om met tijd. Script theorie geeft me daarbij een duidelijk kader om mijn interventies effectief te maken. De analyse van de basisovertuigingen van (de mensen in) de organisatie helpt me te bepalen welke interventies in deze organisatie het meeste effect zullen hebben.

Hierna vertel ik meer over het organisatiescript, zoals uitgewerkt door Rosa Krausz (1993). Haar theorie spreekt me aan omdat ik haar zienswijze helder vind en makkelijk toepasbaar.

1.    Organisatie- en scripttheorie

Een organisatie ontstaat niet spontaan. De grondlegger van de organisatie heeft een overtuiging die de grondlegger omzet in een organisatie om deze te realiseren.

De grondlegger van de organisatie heeft zijn eigen script. Het script is een zich voortdurend ontwikkelend programma, dat ontstond in de vroege jeugd, onder invloed van belangrijke mensen rondom de grondlegger. Dit programma stuurt het gedrag in de belangrijkste aspecten van diens leven (Berne, 1972).

De grondlegger van de organisatie is de persoon die de originele missie (met bijbehorende waarden), visie, organisatiestructuur, beleid en werkwijzen bepaalt (Mountain, 2011). Deze maken deel uit van de identiteit van de organisatie. Grondleggers die zijn overleden krijgen soms een heldenstatus, compleet met magische kwaliteiten.

In die zin is de organisatie vaak de reflectie van de overtuigingen van de grondlegger. Medewerkers die daar gaan werken, adopteren in meer of mindere mate deze overtuigingen. De organisatie is ontstaan met in de basis de overtuigingen van de grondlegger en dat bestempelt Krausz (1993) als een ideologie.

De definitie van een ideologie, volgens Krausz (1993) is: een set aan overtuigingen over de organisatie en hoe deze werkt. Deze overtuigingen bevatten uitspraken over organisatorische inrichting en werking en over de acties in deze context die genomen moeten worden. De organisatie adopteert en volgt deze ideologie.

Een (organisatie)ideologie is volgens mij vergelijkbaar met een (menselijk) script: het is voornamelijk onbewust en volgt een patroon dat doorgaat, zolang er geen interventie plaats vindt.

2.    Vier ideologieën in organisaties

Volgens Krausz (1993) zijn er 4 ideologieën die de organisatie mogelijk omarmt en volgt. Dit zijn onbewuste ideologieën, die impact hebben op de manier waarop de organisatie werkt en denkt.

Ideologieën over werk, tijd, mensen en geld ontstaan vanuit het script van de grondlegger. Het script is een voortdurend programma. Deze wordt bevestigd en daardoor verstevigd doordat de grondlegger medewerkers om zich heen verzamelt die passen bij zijn overtuigingen. Vervolgens zal de organisatie, net als een mens, die situaties opzoeken die het script helpen bevestigen.

Deze 4 ideologieën zijn nuttig om het functioneren van de organisatie te analyseren:

• Werk: de interpretatie van werk bepaalt hoe, waarom, wat voor en waar mensen geacht worden te werken. Hieronder 4 verschillende wijzen waarop een organisatie met een werkideologie kan omgaan.
• Tijd: is een hulpbron die kan worden gebruikt in het voordeel of nadeel van een organisatie. Wanneer tijd niet als een waardevolle hulpbron wordt beschouwd, zijn de resultaten en de productiviteit vaak laag en de organisatie niet effectief. Deze 4 ideologieën over hoe grondlegger en medewerkers in de organisatie met tijd omgaan, kun je inpassen in de OK-corral (Ernst, 1971).
• Mensen: De ideologie van mensen heeft een sterke invloed op de interpersoonlijke relaties, personeelsbeleid, leidende managementstijlen, effectieve medezeggenschap, interactie tussen hiërarchische niveaus, carrièreplanning, werving en selectie van medewerkers en organisatieklimaat.
• Geld: deze ideologie bepaalt in grote mate het financiële beleid, hoe werknemers worden betaald en relaties met banken, klanten en aandeelhouders.

Deze vier ideologieën geven een handvat voor de analyse van de basis in de organisatie waar ik een opdracht uitvoer. Daarbij is het belangrijk om in gedachten te houden dat het gaat om een theorie en dat organisaties nooit helemaal in de vier soorten passen.

3.    Toepassen organisationeel script

In figuur 1 is de matrix omtrent het organisationeel script van Krausz getekend. Er zijn vier uitgangspunten voor organisaties, die je kunt vergelijken met de existentiële levensposities.

Figuur 1: matrix organisationeel script (Krausz 1993)

In de tabel hieronder plaatst Krausz de 4 uitgangspunten voor organisaties met het organisationeel script tegenover de ideologieën en aspecten van functioneren.

Tabel 1: Ideologieën en aspecten van functioneren van de organisatie in de organisationeel scriptmatrix (Krausz 1993)

Mensen voelen zich vanuit hun eigen scriptovertuigingen aangetrokken tot een bepaalde organisatie. Ik vermoed dat het merendeel bij juist die ene organisatie gaat werken omdat het past bij hun eigen script. Zo versterkt de organisatie het organisatiescript en verstevigt daarmee de actieve ideologieën. Er is externe veranderkracht nodig wanneer de nood aan de man is en de organisatie echt moet veranderen. Een veranderexpert kan rekenen op weerstand tegen de verandering. De overtuigingen van het script van medewerkers en van de organisatie voelen als het enig juiste en daar wil de externe verandering in brengen.

Wanneer ik als adviseur in zo’n organisatie kom met het hulpmiddel procesbeschrijvingen, dan werk ik altijd samen met de medewerkers aan de gewenste verandering. De organisatie wilde loskomen van zijn script en door vanuit de operatie medewerkers mee te laten denken over de komende wijzigingen, help ik hen om uit de weerstand te blijven en constructief mee te denken.

Dankzij de toepassing door Rosa Krausz van de scripttheorie op organisaties, heb ik nu een duidelijk en snel toepasbaar instrument waar ik graag mee werk. Ik gebruik de tabel hierboven. Ik vul deze bij de start van een opdracht voor mezelf in. Vervolgens kan ik mijn interventies daarop baseren.

Deze theorie helpt me ook gedurende een opdracht. Zo merkte ik bij een werksessie voor het inrichten van processen dat de aanwezigen nogal wrevelig waren over een ander team dat beter leek te presteren. Ik wist al dat de organisatie een complexe hiërarchie had met veel managementlagen. Medewerkers reageerden wrevelig naar elkaar, dat het niet goed genoeg was, wat de ander deed. Na de sessie evalueerde ik deze voor mezelf aan de hand van de tabel en concludeerde dat deze organisatie uitingen liet zien van een “niet-winnaar” script. Er gebeurde veel activiteiten met zeer wisselende resultaten. Ik kon nu mijn interventie bepalen.

4.    Werken met het organisationeel script

De hierboven genoemde tabel is handig, maar niet zo makkelijk om door een team in te laten vullen.

Ik heb, aanvullend op de tabel, een visuelere manier gevonden om te werken met het organisationeel script in organisaties. Zie als handreiking de werkwijze hierna.

Werkwijze

• Print de matrix voor elk lid van het team waarvan je het organisationeel script wilt analyseren. Zie verderop.
• Laat elk teamlid de 13 aspecten intuïtief plaatsen in 1 van de 4 kwadranten.
• Laat elk teamlid vervolgens een lijn trekken langs de buitenste rand van de 13 aspecten.
• Het resultaat is dan ongeveer zoals in dit voorbeeld:
  Voorbeeld analyse organisationeel script
• Voer vervolgens met de teamleden het gesprek over de keuzes die gemaakt zijn door de teamleden.
• Maak op basis van het gesprek een gezamenlijke matrix met “wolk” op een flipover of een lege uitdraai van de matrix.

uitdraai versie matrix:

Bronnen:

• Berne, E. (1972) What Do You Say After You Say Hello? New York (NY): Grove Press
• Ernst, F. (1971). OK Corral, The grid to get on with. Transactional Analysis Journal, 1(4), pp. 231–240, San Francisco, USA: ITAA.
• Mountain, A. and Davidson, C. (2011) Working Together. Farnham (UK): Gower Publishing Limited
• Rosa R. Krausz (1993) Organizational Scripts, Transactional Analysis Journal, 23:2, 77-86, DOI: 10.1177/036215379302300205